Una nueva investigación sobre el Enneagram revela por qué la mitad de tu equipo quiere más estructura y la otra mitad quiere menos

Una gran parte de la literatura sobre gestión de las últimas dos décadas ha orientado a las organizaciones hacia estructuras más horizontales y equipos autogestionados, con la promesa de que una mayor discreción individual sobre cómo se realiza el trabajo conduce a un mayor compromiso y rendimiento. 

Esa investigación es sólida hasta donde llega. Pero no a todos los empleados les gusta trabajar sin una jerarquía definida. 

Un reciente estudio de MIT Sloan Management Review de más de 5500 empresas estadounidenses de servicios financieros descubrió que la composición de la plantilla cambia de forma apreciable en el plazo de un año tras un evento de eliminación de niveles jerárquicos. Los investigadores descubrieron que los empleados que se sentían cómodos trabajando sin una supervisión estrecha permanecían en mayor proporción, mientras que los empleados que querían reglas y líneas de reporte más definidas se marchaban voluntariamente. Los investigadores también realizaron pruebas de submuestras controlando el rendimiento de las empresas, por lo que la rotación no era simplemente un efecto de que las empresas con dificultades perdieran personal en general.

La autonomía, en otras palabras, no es un bien universal que beneficie por igual a todos los empleados. Algunas personas prefieren trabajar con una dirección gerencial estrecha y cadenas de mando, y se desconectarán o se irán cuando desaparezcan esas protecciones. 

El Enneagram predice exactamente quién termina en cada lado

Para los gerentes que elaboran una estrategia de compromiso o un plan de gestión del cambio, saber que la autonomía motiva a algunos empleados y repele a otros es solo la mitad del panorama. También necesitan saber qué empleados pertenecen a cada grupo. Los datos de rotación, si es que revelan el patrón, solo se lo indican después de que ocurre.

Los datos de personalidad son el eslabón perdido. Si las personas se clasifican según sus preferencias por la autonomía frente a la estructura, como muestra la investigación, entonces la pregunta pasa a ser qué está haciendo esa clasificación. El Enneagram es el sistema elegido en este caso. A diferencia de otros marcos de personalidad que se centran en  cómo se comportan las personas, el Enneagram se centra principalmente en el porqué: las motivaciones centrales, los miedos ocultos y los deseos profundos que impulsan el comportamiento humano. Esto nos dice mucho sobre la relación de una persona con la estructura y la libertad, lo que lo convierte en un marco natural para probar dónde se sitúa la tensión entre seguridad y autonomía.

La investigación Enneagram at Work de Truity puso esto a prueba. Hicimos a más de 64 000 empleados preguntas abiertas sobre sus mejores y peores experiencias en el trabajo, y luego pedimos a una muestra distinta de más de 23 000 participantes que calificaran 18 valores laborales diferentes, desde «Autonomía» y «Seguridad» hasta «Promoción», «Colaboración» e «Innovación». Esas respuestas se vincularon con su tipo de Enneagram. 

De los 18 valores medidos, Seguridad y Autonomía produjeron la división más marcada entre los tipos: 

• Los tipos Seis y Nueve se sitúan muy por encima del resto en el valor que conceden a la Seguridad. Un total del 35 % de los tipos 6 (El Escéptico) clasificó la Seguridad como su máxima prioridad, el porcentaje más alto de todos los tipos del estudio. Los tipos 9 (El Pacificador) les siguieron de cerca con un 29 %. Ninguno de los dos tipos incluyó la Autonomía entre sus principales valores.
• La Autonomía tiene el mayor impacto para los tipos Ocho y Cinco. El 37 % de los tipos 5 (El Investigador) y los tipos 8 (El Desafiante) clasificó la Autonomía como su prioridad principal, el valor mejor clasificado entre los 18 medidos para ambos. Solo el 16 % de los Ochos incluyó la Seguridad en su lista de valores. Esto representa una diferencia de casi 20 puntos entre los tipos que más necesitan la Seguridad y aquellos que apenas la consideran un valor.

La ciencia de la personalidad detrás de las cifras

Como valores laborales, la Seguridad y la Autonomía se sitúan en extremos opuestos de la misma pregunta: ¿qué condiciones necesita una persona antes de sentirse capaz de hacer su mejor trabajo? 

En un extremo, las personas inclinadas hacia la Seguridad necesitan previsibilidad y mitigación de riesgos. Ven las rutinas constantes, las trayectorias de progresión lineales, el liderazgo transparente y los procesos claros como su principal red de seguridad. Las directrices vagas y la retroalimentación inconsistente les hacen sentir que las han preparado para fracasar.

Las personas inclinadas hacia la Autonomía son lo contrario: ven las estructuras rígidas y la supervisión constante como una trampa. Sus impulsores centrales son la autodeterminación, la privacidad y la libertad frente al control, y creen que su destino está más seguro cuando lo gestionan con sus propias manos.

Cuando observamos estos valores a través de la lente del Enneagram, esa necesidad de previsibilidad o resistencia al control se remonta a un miedo y un deseo centrales específicos.

Personalidades que buscan Seguridad

Tipo Seis 

El tipo Seis teme quedarse sin orientación o sin protección; un «punto sensible» central es la duda crónica sobre sí mismo y el miedo a quedarse sin una red de seguridad. Se sienten más seguros cuando reciben guía en la vida y buscarán entornos previsibles y alianzas confiables para asegurarse de que así sea. En el análisis de sentimiento de Truity, los Seises insatisfechos reaccionaron negativamente ante un liderazgo «incompetente», resumido de forma contundente en una respuesta: «Me siento inestable y como si no tuviera apoyo ni motivación».

Algunas cosas activan el punto sensible de un Seis y muestran claramente por qué la Seguridad es tan importante para este tipo.  Entre ellas se incluyen: 

• Cambios repentinos: interrupciones inesperadas de los planes, las rutinas o las estructuras, como una falla informática que paraliza las operaciones o un nuevo jefe que llega con un conjunto de reglas completamente nuevo. 
• Confianza quebrantada: señales de traición, inconsistencia o deshonestidad por parte de jefes y colegas.
• Ambigüedad: instrucciones vagas, expectativas poco claras, figuras de autoridad imprevisibles.
• Aislamiento: situaciones en las que deben tomar decisiones importantes completamente solos. 

Tipo 9 

Los tipos Nueve están impulsados por un miedo central al conflicto y la separación, y su «punto sensible» es sentirse ignorados o poco importantes. Los Nueves afrontan estos miedos fusionándose con las personas o el entorno a su alrededor, priorizando la armonía por encima de sus propias necesidades hasta que esa misma armonía se vuelve agotadora. Los Nueves insatisfechos suelen ocultar su frustración tras una apariencia complaciente, lo que los convierte en el tipo más difícil de interpretar cuando están pasando dificultades. En el análisis de Truity, los Nueves dijeron que los entornos «incompetentes», «deprimentes» y «falsos» los alteran profundamente, un sentimiento resumido en esta respuesta: «Abrumado y estresado; a veces hace que odie a la gente».

Al igual que con los Seises, la falta de Seguridad relacionada con el trabajo puede activar el punto sensible de un Nueve de varias maneras:

• Conflicto sin un proceso para desactivarlo: demasiada autonomía puede eliminar la barrera que normalmente mantiene la paz entre colegas. Cuando no hay una estructura en la que apoyarse, los Nueves pueden verse empujados a una confrontación directa.
• Presión para rendir: los Nueves se sienten seguros dentro de un ritmo de trabajo estable. Cuando a los empleados se les imponen exigencias abiertas y libertad total para dirigir su propio rumbo, pueden empezar a presionar por la urgencia y a competir por la visibilidad, y los Nueves se ven obligados a participar en esa competencia o a pasar a un segundo plano. 
• Sentirse invisibles: los Nueves evitan hacer valer sus propias opiniones para preservar la armonía. Sin una estructura clara, como un rol definido o una vía establecida de progresión que haga ese trabajo por ellos, sus contribuciones pasan inadvertidas. 

Personalidades que buscan Autonomía

Tipo Ocho

Los tipos Ocho temen ser controlados o quedar vulnerables ante los demás. Su «punto sensible» es la impotencia, y los Ochos se protegen de ella afirmando el control, la competencia y la autosuficiencia siempre que pueden. En el análisis de sentimiento de Truity, los Desafiantes insatisfechos utilizaron palabras como «microgestión», «incompetencia» e «injusto» para describir los entornos y estilos de gestión que intentaban controlarlos. Al preguntarles por la causa de su desilusión, un Ocho señaló su «gran sensación de frustración ante las ineficiencias, la burocracia y la falta de ejecución».

Varias acciones bloquean la necesidad de control e independencia de los Ochos:

• Microgestión: los jefes o compañeros revisan su trabajo con demasiada frecuencia e intentan dictar cómo deben realizar los Ochos sus tareas.
• Burocracia: reglas y procesos que ralentizan las decisiones y la acción.
• Agendas ocultas: injusticia o inconsistencia aplicada por personas que tienen poder sobre ellos, incluidas quienes toman decisiones a sus espaldas o no comparten toda la verdad.
• Ineficiencia que no pueden corregir: los sistemas lentos o la burocracia que desperdicia su tiempo resultan increíblemente frustrantes para los Ochos, que preferirían resolver el problema directamente antes que pasar por un proceso diseñado para gestionarlo. 

Tipo Cinco

Los tipos Cinco temen ser incapaces, verse abrumados o agotados por las exigencias de los demás. Su «punto sensible» es la escasez de recursos internos, energía, competencia e incluso privacidad, lo que los impulsa a alejarse de las personas y tareas que agotan sus reservas. Los Cincos protegen ferozmente su independencia. Como nos dijo un Cinco: «La gente, los conflictos, la política, me agotan».

Dado que los Cincos se sienten activados cuando las personas invaden su concentración privada, tiene sentido que busquen tanta Autonomía como sea posible. Es probable que tengan dificultades en los siguientes entornos:

• Supervisión rígida: estructuras que dictan exactamente cómo y cuándo se realiza el trabajo, sin dejar espacio para el pensamiento independiente.
• Interrupciones y reuniones innecesarias: ser arrastrados a conversaciones o controles que consumen el tiempo y la energía que necesitan para pensar en profundidad.
• Colaboración forzada: tener que relacionarse socialmente o mostrar entusiasmo según el horario de otra persona.
• Burocracia: reglas y procesos que existen por sí mismos y desperdician recursos mentales escasos.

Otros tipos que buscan libertad

Otros dos tipos obtienen puntuaciones altas en Autonomía en nuestra investigación: el tipo 4 (El Individualista) y el tipo 7 (El Entusiasta), aunque por razones diferentes. 

Los Cuatros quieren vivir de manera auténtica y expresar una identidad distintiva, y los entornos de trabajo autodirigidos les dan el espacio para trabajar de una forma que sienten personalmente significativa. Los Cuatros se sienten activados cuando los empleadores los obligan a ajustarse a las normas o los tratan como un engranaje reemplazable de una máquina. 

Los Sietes, en cambio, quieren experimentar plenamente la vida y evitar sentirse atrapados, aburridos o con dolor. Buscan la Autonomía porque les da espacio para cambiar de rumbo y pasar a otra tarea o proyecto cuando llega la inspiración, o probar algo nuevo cuando surge una opción mejor. Las jerarquías y estructuras fijas cierran la variedad que buscan naturalmente, y eso se siente como si las paredes se estuvieran cerrando sobre ellos.

Las expectativas claras no son lo mismo que la Seguridad

Hay un matiz más en los datos que vale la pena destacar: querer estructura y querer seguridad no son la misma necesidad, aunque desde fuera puedan parecer idénticas.

Los tipos 1 (El Perfeccionista) priorizan las «Expectativas claras» como su principal valor laboral, por ejemplo. A primera vista, podría suponerse que los Unos pertenecen al grupo que busca Seguridad, pero los Unos no persiguen la Seguridad como lo hacen los Seises. Su motivación es la integridad y la calidad: los Unos quieren hacer lo correcto y ofrecer el mejor resultado laboral posible. Las expectativas claras les importan porque ayudan a definir cómo es «bueno» y «hacerlo bien», y si se elimina el estándar, un Uno puede sentirse completamente a la deriva.

Esta es una distinción útil para cualquiera que lidere un programa de cambio. Dos personas pueden oponerse a una nueva estructura o proceso de equipo, pero por razones completamente distintas. Un Seis puede necesitar tranquilidad de que el plan es estable y que el liderazgo que lo respalda es digno de confianza. Un Uno puede necesitar un estándar claramente definido de cómo es el éxito bajo la nueva estructura. 

Ofrezca solo una de estas cosas y podría resolver la mitad de la resistencia de su equipo, mientras deja la otra mitad sin atender.

Recursos y próximos pasos para gerentes

Si está gestionando un cambio, pequeño o grande, ya sea una simple implementación de regreso a la oficina o una reestructuración de toda la organización, sin duda estará preparado para cierta resistencia. Ninguna política tendrá el mismo efecto en un equipo formado por nueve sistemas motivacionales distintos, e intentar diseñar una que sí lo haga es un esfuerzo perdido.

Lo que añade el Enneagram es una manera de anticipar de dónde vendrá esa resistencia y por qué. Vale la pena contar con esta información, porque cuanto antes sepa si un empleado está reaccionando a una pérdida de Seguridad o a una pérdida de Autonomía, antes podrá adaptar la manera de comunicar el cambio y reducir la posible fricción. 

Si desea trazar este mapa en su propio equipo, la plataforma de pruebas de personalidad de Truity@Work facilita la realización de la evaluación Enneagram en un grupo. Los resultados de cada persona se entregan como un informe integral de Enneagram para el lugar de trabajo, que le ofrece a usted y a su equipo un punto de partida práctico para las conversaciones que deben tener lugar en torno a su historia de cambio. Explore la plataforma de pruebas de Truity@Work. 

Este artículo es la tercera entrega de una serie basada en nuestra investigación Enneagram@Work. Nuestra primera entrega, La brecha de compromiso: una nueva investigación sobre el Enneagram revela por qué sus mejores incentivos solo llegan a la mitad del equipo, aborda nuestra metodología y hallazgos principales, y El mito de la ambición: una nueva investigación sobre el Enneagram revela que no todo el mundo quiere la oficina de la esquina examina los datos a través de la lente del avance profesional. 

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