새로운 Enneagram 연구가 밝혀낸 사실: 팀원 절반은 더 많은 체계를 원하고, 나머지 절반은 더 적은 체계를 원하는 이유

지난 20년간 많은 경영 관련 글은 조직이 더 평평한 구조와 자율 관리 팀으로 나아가도록 이끌어 왔습니다. 업무 수행 방식에 관한 개인의 재량권이 커질수록 몰입도와 성과가 높아진다는 약속과 함께 말입니다. 

그 연구는 그 범위 안에서는 타당합니다. 하지만 모든 직원이 명확히 정의된 위계 없이 일하는 것을 좋아하는 것은 아닙니다. 

최근 미국 금융 서비스 기업 5,500여 곳을 대상으로 한 MIT Sloan Management Review 연구에서는 관리 계층을 축소한 사건이 발생한 지 1년 안에 인력 구성이 측정 가능한 수준으로 변화한다는 사실을 발견했습니다. 연구진은 면밀한 감독 없이 일하는 데 익숙한 직원은 더 높은 비율로 남았지만, 더 명확한 규칙과 보고 체계를 원한 직원은 자발적으로 퇴사한다는 사실을 발견했습니다. 연구진은 기업 성과를 통제한 하위 표본 검사도 실시했으므로, 이직이 단지 어려움을 겪는 기업에서 전반적으로 인력이 빠져나간 결과만은 아니었습니다.

다시 말해, 자율성은 모든 직원을 똑같이 끌어올리는 보편적 장점이 아닙니다. 어떤 사람들은 관리자의 긴밀한 지시와 지휘 체계 아래에서 일하기를 선호하며, 그러한 보호 장치가 사라지면 몰입을 잃거나 떠날 수 있습니다. 

Enneagram은 누가 어느 쪽에 속하는지 정확히 예측합니다

몰입 전략이나 변화 관리 계획을 세우는 관리자에게 자율성이 일부 직원을 동기부여하고 다른 일부에게는 거부감을 준다는 사실을 아는 것은 전체 그림의 절반에 불과합니다. 어떤 직원이 어느 쪽에 속하는지도 알아야 합니다. 이직 데이터는 패턴을 보여 준다 해도 사후에야 알려 줍니다.

성격 데이터가 빠진 연결고리입니다. 연구 결과에서 보듯 사람들이 자율성과 구조에 대한 선호로 나뉜다면, 문제는 무엇이 그러한 분류를 만드는가입니다. 여기서는 Enneagram이 적합한 체계입니다. 사람들의 행동 방식에 초점을 맞추는 다른 성격 체계와 달리, Enneagram은 주로 이유에 초점을 맞춥니다. 즉, 인간의 행동을 이끄는 핵심 동기, 숨겨진 두려움, 깊은 욕구에 주목합니다. 이는 개인이 구조 및 자유와 맺는 관계를 많이 알려 주므로, 안정성과 자율성 사이의 긴장이 어디에 놓이는지 검사하기에 자연스러운 틀입니다.

Truity의 직장 내 Enneagram 연구는 이를 검증했습니다. 64,000명 이상의 직원에게 직장에서의 좋았던 점과 힘들었던 점에 관한 개방형 질문을 했고, 별도로 23,000명 이상의 응답자에게 “자율성”, “안정성”, “승진”, “협업”, “혁신”을 비롯한 18가지 직장 가치의 중요도를 평가하도록 했습니다. 그 응답을 각자의 Enneagram 유형과 연결했습니다. 

측정한 18개 가치 중 안정성과 자율성은 유형 간 가장 뚜렷한 차이를 보였습니다. 

• 유형 6과 유형 9는 안정성의 가치를 다른 유형보다 훨씬 높게 평가합니다. 무려 유형 6의 35%가 유형 6 (회의주의자)에게 안정성을 최우선 가치로 꼽았으며, 이는 연구에 포함된 모든 유형 중 가장 높은 비율입니다. 유형 9 (평화주의자)는 29%로 바짝 뒤를 이었습니다. 두 유형 모두 자율성을 상위 가치로 전혀 꼽지 않았습니다.
• 자율성은 유형 8과 유형 5에 가장 큰 영향을 미칩니다. 유형 5의 37%와 유형 5 (탐구자) 및 유형 8 (도전자)는 자율성을 가장 중요한 우선순위로 꼽았으며, 이는 측정한 18개 가치 가운데 이들 유형이 가장 높게 평가한 가치였습니다. 유형 8 중 안정성을 가치 목록에 포함한 비율은 16%에 불과했습니다. 이는 안정성을 가장 필요로 하는 유형과 이를 가치로 거의 인식하지 않는 유형 사이에 거의 20%포인트의 격차가 있음을 의미합니다.

수치 뒤에 있는 성격 과학

직무 관련 가치로서 안정성과 자율성은 동일한 질문의 양 끝에 있습니다. 사람이 최선의 업무를 할 수 있다고 느끼기 전에 어떤 조건이 필요한가라는 질문입니다. 

한쪽 끝에서 안정성을 선호하는 사람은 예측 가능성과 위험 완화를 필요로 합니다. 일관된 일상, 단계적인 경력 경로, 투명한 리더십, 명확한 절차를 주된 안전망으로 여깁니다. 모호한 지시와 일관성 없는 피드백은 실패하도록 내몰린 듯한 느낌을 줍니다.

자율성을 선호하는 사람들은 그 반대입니다. 이들은 경직된 구조와 끊임없는 감독을 함정으로 여깁니다. 이들의 핵심 동인은 자기결정, 사생활, 통제로부터의 자유이며, 자신의 운명은 자기 손으로 관리할 때 가장 안전하다고 믿습니다.

이 가치를 Enneagram의 관점에서 보면, 예측 가능성에 대한 욕구나 통제에 대한 저항은 특정한 핵심 두려움과 욕구로 거슬러 올라갑니다.

안정성을 추구하는 성격

유형 6 

유형 6은 안내받지 못하거나 보호받지 못하는 것을 두려워합니다. 핵심적인 “취약점”은 만성적인 자기 의심과 안전망 없이 남겨질지 모른다는 두려움입니다. 이들은 삶에서 안내받을 때 가장 안전하다고 느끼며, 이를 보장하기 위해 예측 가능한 환경과 신뢰할 수 있는 동맹을 찾습니다. Truity의 감성 분석에서 불만족한 유형 6은 “무능한” 리더십에 부정적으로 반응했으며, 한 응답자는 이를 “불안정하고 지지나 동기가 전혀 없는 것 같아요”라고 간결하게 표현했습니다.

몇 가지 요인은 유형 6의 취약점을 자극하며, 안정성이 이 유형에 왜 그토록 중요한지 분명히 보여 줍니다.  다음과 같은 것들이 있습니다. 

• 갑작스러운 변화: 정보기술 장애로 운영이 멈추거나 새로운 규칙을 한가득 들고 새 상사가 부임하는 일처럼 계획, 일상 또는 구조에 예상치 못한 차질이 생기는 경우입니다. 
• 무너진 신뢰: 상사와 동료가 보이는 배신, 불일치 또는 부정직의 징후입니다.
• 모호함: 불명확한 지시, 애매한 기대, 예측할 수 없는 권위자입니다.
• 고립: 중대한 결정을 완전히 혼자 내려야 하는 상황입니다. 

유형 9 

유형 9는 갈등과 분리에 대한 핵심적인 두려움에 이끌리며, 이들의 “취약점”은 소외되거나 중요하지 않다고 느끼는 것입니다. 유형 9는 이러한 두려움에 대처하기 위해 주변 사람이나 환경에 자신을 맞추고, 조화 자체가 지치게 될 때까지 자신의 필요보다 조화를 우선시합니다. 불만족한 유형 9는 종종 호의적인 겉모습 뒤에 좌절감을 감추기 때문에 힘든 상태일 때 가장 알아보기 어려운 유형입니다. Truity의 분석에서 유형 9는 “무능한”, “우울한”, “가식적인” 환경이 자신들을 크게 괴롭힌다고 말했으며, 한 응답자는 “압도되고 스트레스를 받아요. 가끔은 사람들을 싫어하게 되는 것 같아요”라고 요약했습니다.

유형 6과 마찬가지로, 직무 관련 안정성이 부족하면 여러 방식으로 유형 9의 취약점을 자극할 수 있습니다.

• 완화 절차 없는 갈등: 지나친 자율성은 평소 동료 간 평화를 유지하는 완충 장치를 없앨 수 있습니다. 의지할 구조가 없으면 유형 9는 직접적인 대립으로 내몰릴 수 있습니다.
• 성과 압박: 유형 9는 안정적인 업무 리듬 안에서 안정감을 느낍니다. 직원들에게 열린 요구사항과 자신의 길을 정할 전권이 주어지면, 긴급성을 밀어붙이고 눈에 띄기 위해 경쟁하기 시작할 수 있습니다. 그러면 유형 9는 그 경쟁에 휩쓸리거나 배경으로 사라지는 선택지에 놓입니다. 
• 보이지 않는 느낌: 유형 9는 조화를 지키기 위해 자기 의견을 적극적으로 내세우는 일을 피합니다. 명확히 정의된 역할이나 승진을 위한 정해진 경로처럼 그 일을 대신해 줄 분명한 구조가 없으면, 이들의 기여는 인정받지 못합니다. 

자율성을 추구하는 성격

유형 8

유형 8은 통제당하거나 타인에게 취약해지는 것을 두려워합니다. 이들의 “취약점”은 무력감이며, 유형 8은 가능한 모든 곳에서 통제력, 유능함, 자립성을 주장함으로써 이에 맞섭니다. Truity의 감성 분석에서 불만족한 도전자는 자신을 통제하려 한 환경과 관리 방식을 설명할 때 “마이크로매니지먼트”, “무능함”, “불공정” 같은 단어를 사용했습니다. 환멸을 느끼게 된 원인을 묻자 한 유형 8은 “비효율과 관료주의, 실행 부족에 대한 큰 좌절감”이라고 답했습니다.

몇 가지 행동은 유형 8의 통제와 독립성에 대한 욕구를 가로막습니다.

• 마이크로매니지먼트: 상사나 동료가 업무를 지나치게 자주 확인하고, 유형 8이 과업을 수행하는 방식을 지시하려 하는 경우입니다.
• 관료주의: 의사결정과 행동을 늦추는 규칙과 절차입니다.
• 숨은 의도: 이들을 지배하는 위치에 있는 사람들이 보이는 불공정이나 불일치로, 뒤에서 결정을 내리거나 전체 진실을 공유하지 않는 경우를 포함합니다.
• 고칠 수 없는 비효율: 시간을 낭비하게 하는 느린 시스템이나 관료적 절차는, 이를 관리하기 위해 만들어진 절차를 견디기보다 문제를 직접 해결하고 싶어 하는 유형 8에게 엄청난 좌절을 안겨 줍니다. 

유형 5

유형 5는 무능해지거나, 압도되거나, 타인의 요구로 고갈되는 것을 두려워합니다. 이들의 “취약점”은 내적 자원, 에너지, 역량, 심지어 사생활의 부족이며, 이는 자신들의 비축분을 소진시키는 사람과 과업으로부터 물러나게 합니다. 유형 5는 독립성을 강하게 지킵니다. 한 유형 5는 이렇게 말했습니다. “사람들, 갈등, 정치적인 문제들이 저를 지치게 해요.”

유형 5는 사람들이 자신의 사적인 집중 영역을 침범할 때 자극받으므로, 가능한 한 많은 자율성을 추구하는 것이 당연합니다. 이들은 다음과 같은 환경에서 어려움을 겪을 가능성이 높습니다.

• 경직된 감독: 업무가 언제 어떻게 이루어져야 하는지 정확히 규정하여 독립적으로 생각할 여지를 남기지 않는 구조입니다.
• 방해와 불필요한 회의: 깊이 생각하는 데 필요한 시간과 에너지를 소모시키는 논의나 점검에 끌려 들어가는 일입니다.
• 강제된 협업: 타인의 일정에 맞춰 사회적으로 어울리거나 열의를 보여야 한다는 기대를 받는 일입니다.
• 관료주의: 그 자체를 위해 존재하며 부족한 정신적 자원을 낭비하는 규칙과 절차입니다.

자유를 추구하는 다른 유형

연구에서 자율성 점수가 높은 유형이 두 가지 더 있습니다. 바로 유형 4 (개인주의자)와 유형 7 (열정가)이며, 그 이유는 서로 다릅니다. 

유형 4는 진정성 있게 살며 독특한 정체성을 표현하고 싶어 하며, 자기 주도적 업무 환경은 개인적으로 의미 있다고 느끼는 방식으로 일할 여지를 줍니다. 고용주가 이들에게 순응을 강요하거나 기계의 대체 가능한 부품처럼 대할 때 유형 4는 자극받습니다. 

반면 유형 7은 삶을 충만하게 경험하고 갇히거나, 지루하거나, 고통스러움을 느끼는 것을 피하고 싶어 합니다. 영감이 떠오를 때 다른 과업이나 프로젝트로 전환하거나 더 나은 선택지가 생겼을 때 새로운 것을 시도할 여지를 주기 때문에 자율성을 추구합니다. 고정된 위계와 구조는 이들이 본능적으로 찾는 다양성을 차단하며, 이는 벽이 자신을 옥죄는 듯한 느낌을 줍니다.

명확한 기대는 안정성과 같지 않습니다

데이터에는 짚고 넘어갈 만한 또 하나의 미묘한 차이가 있습니다. 구조를 원하는 것과 안정성을 원하는 것은, 겉으로는 동일해 보일 수 있지만 같은 욕구가 아닙니다.

유형 1 (완벽주의자)은 예를 들어 “명확한 기대”를 가장 중요한 업무 가치로 둡니다. 겉으로 보기에는 유형 1이 안정성을 추구하는 범주에 속한다고 생각할 수 있지만, 유형 1은 유형 6처럼 안정성을 추구하는 것이 아닙니다. 이들의 동기는 진실성과 품질입니다. 유형 1은 옳은 일을 하고 가능한 최고의 결과물을 내고자 합니다. 명확한 기대는 “좋은” 것과 “올바르게 하는 것”이 어떤 모습인지 정의하는 데 도움이 되므로 이들에게 중요합니다. 기준을 없애면 유형 1은 완전히 방향을 잃은 듯 느낄 수 있습니다.

이는 변화 프로그램을 이끄는 모든 사람에게 유용한 구분입니다. 두 사람이 새로운 팀 구조나 절차에 모두 반발할 수 있지만, 그 이유는 완전히 다를 수 있습니다. 유형 6은 계획이 안정적이고 이를 뒷받침하는 리더십이 신뢰할 만하다는 안심이 필요할 수 있습니다. 유형 1은 새 구조 아래에서 성공이 어떤 모습인지에 관한 명확히 정의된 기준이 필요할 수 있습니다. 

이 중 하나만 제공하면 팀 내 저항의 절반은 해결할 수 있지만, 나머지 절반은 해결하지 못한 채 남길 수 있습니다.

관리자를 위한 자료와 다음 단계

단순한 사무실 복귀 시행이든 조직 전체의 구조조정이든, 작든 크든 변화를 관리하고 있다면 어느 정도 저항은 분명 예상하고 있을 것입니다. 아홉 가지 서로 다른 동기 체계로 구성된 팀 전체에 모든 정책이 똑같이 받아들여질 수는 없으며, 그렇게 되도록 설계하려는 노력은 성공하기 어렵습니다.

Enneagram이 더해 주는 것은 그러한 저항이 어디서, 왜 발생할지 예측하는 방식입니다. 직원이 안정성 상실에 반응하는지 자율성 상실에 반응하는지 빨리 알수록, 변화를 전달하는 방식을 더 빨리 맞춤화하고 잠재적 마찰을 줄일 수 있으므로 이는 알아둘 가치가 있는 정보입니다. 

이 지도를 팀 전체에 적용하고 싶다면 Truity@Work의 성격 검사 플랫폼을 통해 그룹 전체에서 Enneagram 평가를 간단히 실시할 수 있습니다. 각 개인의 결과는 종합적인 직장을 위한 Enneagram 보고서로 제공되며, 변화에 관한 이야기를 나누는 데 필요한 대화를 시작할 실질적인 출발점을 여러분과 팀에 제공합니다. Truity@Work의 검사 플랫폼 살펴보기. 

이 글은 Enneagram@Work 연구를 바탕으로 한 시리즈의 세 번째 글입니다. 첫 번째 글인 몰입도 격차: 새로운 Enneagram 연구가 최고의 인센티브가 팀의 절반에게만 닿는 이유를 밝히다에서는 연구 방법론과 핵심 결과를 다루며, 야망의 신화: 새로운 Enneagram 연구가 모두가 임원 사무실을 원하는 것은 아니라는 사실을 밝히다에서는 경력 발전의 관점에서 데이터를 살펴봅니다. 

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