女性が優れたリーダーである理由、そしてなぜ今なおリーダーになることに苦労するのか

おそらく、こんな統計を耳にしたことがあるでしょう。CEO職や経営上層部に占める女性の割合は、著しく低いという事実です。これはもどかしい現実です。というのも、数十年にわたる研究では、女性は効果的なリーダーシップに必要とされる資質をまさに備えていることが多く、場合によっては男性の同僚を上回ることさえ示されているからです。

ここには、掘り下げる価値のあるパラドックスがあります。女性は効果性の面ではリーダーシップ上の優位性を持つように見える一方で、リーダーとして台頭する機会やその役割へのアクセスという面では明らかに不利です。この矛盾を理解するには、誰がリーダーになれるのか、そして誰がなれないのかを形づくる、パーソナリティ、認識、社会的力学の複雑な相互作用に目を向ける必要があります。

優位性：変革型リーダーシップは女性が力を発揮する領域

「女性のリーダーシップ優位性」という考え方は、何十年にもわたり議論されてきました。多くの研究者は、女性が対人関係のつながり、協働、共有型の意思決定において強みを発揮する傾向があり、それらは現代のチームベース組織の要請に非常によく合致すると論じています。

研究者が女性の真の優位性を示す最も強い証拠について語るとき、しばしば変革型リーダーシップと呼ばれるリーダーシップスタイルを直接挙げます。これは業界を問わず、最も一貫して効果的なリーダーシップスタイルの一つです。変革型リーダーは、次のような特徴を持ちます。

• ビジョンを通じて他者を鼓舞する
• チームを自己利益の枠を超えて動機づける
• 一人ひとりに配慮する
• 信頼と強い関係性を築く
• チームの成果を高める

データは驚くほど一貫しています。45件のリーダーシップ研究を対象としたメタ分析では、女性は男性よりも変革型リーダーであることが確認されています。より具体的には、女性は一般に、リーダーの効果性と正の関連を持つ次のようなリーダーシップ次元で男性より高い得点を示します。

• 理想化された影響力（ロールモデルになること）
• 鼓舞的動機づけ（説得力のあるビジョンを示すこと）
• 個別的配慮（メンタリングと育成）
• 条件付き報酬（明確な期待を設定し、成果に報いること）。

では、女性が変革型リーダーシップに本来より長けているとすれば、その能力はどこから来るのでしょうか。そこでパーソナリティが重要になります。

特性の視点

大規模な異文化間研究全体を見ると、女性は効果的なリーダーシップに特に関連するビッグファイブのパーソナリティ特性のうち、次の3つで男性より高い得点を示す傾向があります。

• Extraversion：エネルギッシュで、社会的に関わり、進んで主導権を取ることを含みます。これらは、その人がリーダーとして認識される可能性を一貫して予測する資質です。
• Agreeableness：協力、共感、関係構築を支えます。
• Conscientiousness：信頼性、準備の周到さ、高い成果を目指す意欲を表します。

変革型リーダーシップを予測するもう一つの重要な要因は、感情を知覚し、理解し、調整する能力であるEmotional Intelligence（EQ）です。女性は男性よりもEQが高い傾向があり、これが変革型リーダーシップにおける女性の一貫した優位性に寄与しています。

これらの特性を合わせて考えると、女性が変革型リーダーシップで優れる傾向にある理由がわかります。このスタイル自体が、平均して女性の得点が高い資質を直接活かすものだからです。

コミュニオンとエージェンシー：中核となる違い

ビッグファイブやEmotional Intelligenceに加えて、リーダーシップにおける男女間の差の多くは、性別ステレオタイプと結びついた二つの特性、エージェンシーとコミュニオンによって説明されます。

• エージェンシーは、一般に男性性と結びつけられます。自己主張、支配性、自信、自立性といった特性を重視します。
• コミュニオンは、一般に女性性と結びつけられます。温かさ、援助性、共感、育成性といった特性を重視します。

研究では、女性はまさにそのコミュニオン的特性ゆえに、変革型リーダーシップで優位性を享受しうることが示されています。これは、従来のリーダーシップのステレオタイプが男性的でエージェンシー的な資質に強く偏っているため、際立っています。変革型リーダーシップはそうではありません。共感、メンタリング、一人ひとりへの配慮を重視します。これらは女性性と関連づけられることの多い行動です。だからこそ、女性にステレオタイプとして期待される強みが実際の優位性に結びつく、数少ないリーダーシップスタイルなのです。

不利な点：適したパーソナリティがリーダーとして見なされることを保証しない理由

女性が効果的な変革型リーダーシップに適したパーソナリティ特性を持つのなら、なぜ経営上層部は男女半々ではないのでしょうか。答えは、認識と根深いステレオタイプにあります。

最初の大きな障壁は、リーダーとして台頭すること、つまりそもそもリーダーとして認識される能力です。研究は一貫して、男性のほうが女性よりも頻繁にリーダーとして台頭することを示しています。この差は時間とともにやや縮小してきたものの、依然として根強く残っています。

リーダーシップは男性的なのか？

女性がリーダーとして台頭する際の不利は、しばしば伝統的なジェンダー役割と、認識されているリーダー役割との不一致によって説明されます。この不一致の起源を説明するのに役立つ心理学理論をいくつか紹介します。

• 人は、リーダーがどのように振る舞うべきかについて、暗黙のリーダーシップ理論（ILTs）と呼ばれる無意識の信念を持っています。これは、誰が「リーダー像」に当てはまるかを素早く分類するために、私たち全員が用いる心の近道のようなものです。多くの場合、意識されることはありません。
• リーダーに関するステレオタイプは、文化的に男性的です。具体的には、人々はリーダー像を、自己主張、自信、支配性といった典型的にエージェンシー的な資質と結びつけることが多いのです。これらの特性は長らく文化的に男性的と位置づけられ、歴史的に男性と関連づけられてきました。
• 一方、女性はよりコミュニオン的だとステレオタイプ化されることが多く、ケアや関係性を重視する行動を示すことが期待されます。
• こうした長年の期待は、人々がリーダーシップの可能性を判断する方法を形づくり、エージェンシー的特性をより「リーダーらしい」ものに見せます。

そのため、人々が頭の中で「リーダー」を思い描くとき、多くの文化的文脈では男性として想定されることの多い、エージェンシー的な型に当てはまる人物を自然に思い浮かべがちです。

これは女性にとって有名な「ダブルバインド」、つまりどちらを選んでも不利になる状況を生み出します。女性がコミュニオン的（女性的）な特性を示すと、「リーダーになるには強さが足りない」「権威に欠ける」と見なされるおそれがあります。エージェンシー的（男性的）な特性、たとえば自己主張や支配性を示すと、期待される女性的な振る舞いから逸脱していると見なされ、罰せられるおそれがあります。この現象はしばしば「バックラッシュ効果」と呼ばれます。

したがって女性は、能力のあるリーダーと見なされることと、社会的な承認を維持することの間を常に渡り歩かなければなりません。これは男性が同じ程度に直面することの少ない緊張です。疲弊するものであり、リーダーとしての台頭に関する研究で最も根強い障壁の一つです。

古い型が現代のリーダーシップに今なお影響する理由

パーソナリティに加え、生物学的・進化的要因も、リーダーシップのパラドックスについてさらなる、そしてやや意外な洞察をもたらします。

進化の名残

進化的リーダーシップ理論は、リーダーシップのプロセスを理解するために進化生物学の原理を応用します。基本的な考え方は、リーダーシップとフォロワーシップは、私たちの祖先が直面した協調上の問題を解決するために進化したというものです。

狩猟採集社会では、ジェンダー役割は比較的明確に分かれていました。

• 男性は通常、食料の確保や保護の役割を担っていました。これらは身体的な強さ、リスクを取ること、支配性を伴う役割です。
• 女性はしばしば資源の採集や子育てに協働で取り組み、その過程でより高い共感性や対人能力を発達させた可能性があります。

人類史の大半において、リーダーは身体的な防衛、狩猟、あるいは争いに関わる場面で選ばれてきました。こうした状況では、強さと支配性が重要でした。そのような環境では、男性のリーダーが明確な優位性を持っていました。

問題はここにあります。現代の職場ではこうした資質はもはや求められないにもかかわらず、私たちの無意識の選好はまだ追いついていない可能性があるのです。これは、研究者が祖先の環境と現代の文脈とのミスマッチと呼ぶものを生み出します。たとえば、研究は次のことを示しています。

• 身長：背の高い人、特に男性は、今日のほとんどのリーダーシップ役割において身長が機能的にまったく関係ないにもかかわらず、今なお高い報酬を得やすく、より頻繁にリーダーとして台頭します。
• 顔の支配性：支配性と関連づけられる顔の特徴は、それらが実際の成果を予測しない場合であっても、リーダーシップに対する認識に影響し続けています。

これらは、現代の職場とは根本的に異なる環境から残ったバイアスです。こうした祖先的な圧力が現代の職場でもはや重要ではなくても、私たちの本能は完全には追いついていません。

文脈がすべてを変える

しかし、ここには興味深い展開があります。進化に関する研究は、リーダーに対する選好が固定されたものではなく、文脈によって変化することも示しています。

状況が対立ではなく協力や外交を求めるとき、人々は実際に、より信頼できそうで女性的な顔立ちのリーダーを好みます。たとえばCOVID-19のパンデミックの際、女性リーダーがいる国々は、より大きな共感と自信をもってコミュニケーションを行ったため、概してより良い結果を達成しました。

これは希望の持てることを示唆しています。文脈が変われば、私たちが重視する特性も変わり、女性がリーダーシップを担う機会が増える可能性があるのです。

動機づけのギャップ：誰が一歩を踏み出すのか？

誰かがリーダーシップに必要なすべての特性を備えていても、必ずしもリーダー役割を求めるとは限りません。ここで、パズルのもう一つのピースがはまります。

リーダーシップ自己効力感、すなわち効果的にリードできる自分の能力に対する信念は、リーダーシップの機会を追求するかどうかに大きく影響します。ここでもジェンダーが別の障壁を生み出します。

研究は一貫して、女性は男性よりも低いリーダーシップ自己効力感を報告することを示しています。男性は自分をより効果的なリーダーだと認識する傾向があり、女性が自分を評価するよりも肯定的に自身のパフォーマンスを評価します。

なぜでしょうか。考えられる理由の一つは、ジェンダー役割とリーダー役割の間にある、あの根強い不一致です。リーダーシップは「自分のような人のためのものではない」という、さりげない、あるいは露骨なメッセージを受け入れてきたなら、それはリードする能力への自信に影響します。ダブルバインドが実際に働く場面を見てきたなら、自ら手を挙げる価値があるかどうかの判断も変わります。

このことが、能力のある女性をリーダー人材のパイプラインから遠ざける自己強化的な循環を生み出します。 

自己効力感の低下 → リーダーシップを求める意欲の低下 → リーダーシップ経験の減少 → スキル開発の減少 → さらなる自己効力感の低下。

パラドックスを理解する

これらすべてを合わせて考えると、このパラドックスはもはや矛盾しているようには見えません。もどかしくはありますが、非常に論理的です。

女性はしばしば、次のものを備えています。

• 現代のリーダーシップにおける最も効果的な形態と一致するパーソナリティ特性。
• 変革型リーダーシップ行動に対するより高い評価。
• 今日の組織がますます依存する対人面での強み。
• 効果的にリードする実際の能力。

しかし同時に、次のようなものにも直面しています。

• 女性に有利には働かない、エージェンシーとコミュニオンをめぐる深く根づいた社会的期待。
• 時代遅れの男性的ステレオタイプに基づくリーダー像。
• 男性リーダーへの無意識の選好を形づくる、進化の「名残」。
• 社会化、ステレオタイプ脅威、偏見を実際に経験してきたことによる、低いリーダーシップ自己効力感。
• 心理的コストが高い場合に、リーダー役割を求める動機が低くなること。

この問題に対して、実際に何ができるのか？

このパラドックスを理解することには価値がありますが、それだけでは十分ではありません。では、実際の変化を生み出すために、これは何を意味するのでしょうか。

組織のために

選考プロセスを再設計しましょう。暗黙のバイアスは男性的なリーダーシップの表れを好むため、組織には、効果的なリーダーシップと関連する行動を明示的に評価する、構造化され客観的な評価プロセスが必要です。

リーダー像を再定義しましょう。自分たちの文脈において、効果的なリーダーシップが実際にはどのようなものかを明確に示してください。変革型リーダーシップが成果につながるなら、それを明確に称え、報いてください。競争だけでなく、協働を通じて成功するリーダーの物語を共有しましょう。

リスクを取れる安全な場をつくりましょう。女性は、ダブルバインドによってどのような方法を取っても批判されうる場合、自ら名乗り出にくくなります。組織は、異なるリーダーシップスタイルが尊重される文化をつくることで、これに積極的に対抗する必要があります。

参加の格差に取り組みましょう。リーダーとして台頭することは、部分的には可視性と参加に左右されるため、会議の構造、プロジェクトの割り当て、非公式なネットワークが、女性にリーダーシップ能力を示す平等な機会を与えているかを検討してください。

マネージャーのために

自分の心の中にある型を点検しましょう。誰かのリーダーシップの可能性を評価する前に、立ち止まって自問してください。私は効果性を予測する特性を見ているのか、それとも単に馴染み深く感じる特性を探しているのか。私は、期待していた形ではない能力に不利な評価をしていないか。

女性を積極的に後押ししましょう。自信のギャップがあるため、高い可能性を持つ女性がリーダーシップの機会に自ら手を挙げないことがあります。そうした人を積極的に見つけ出し、その能力を信じていることを明確に伝えてください。スポンサーシップは単なるメンタリングではありません。自分の影響力を使って扉を開くことです。

ダブルバインドを指摘しましょう。男性なら称賛される行動について女性が批判されているのを見たら、それを言葉にしてください。誰かが「攻撃的すぎる」あるいは「自己主張が足りない」と表現されているのを聞いたら、同じ基準が全員に適用されているかを問いかけましょう。

異なる形のリーダーシップを認識しましょう。誰かが結束力のあるチームをつくり、他者を育成し、協働を通じて成果を生み出しているなら、それはリーダーシップです。従来の命令統制型に見えなくても、リーダーシップなのです。

リーダーシップに挑む女性のために

障壁は現実のものであり、あなたのせいではないことを知ってください。自信を損なうように設計されたシステムの中で自信が低くなることは、個人的な失敗ではありません。こうした課題が構造的なものであると理解することで、心理的な負担の一部を自分から切り離して考えられるようになります。

あなたの強みを大切にする環境を探してください。すべての組織が、時代遅れのリーダーシップモデルに同じようにとらわれているわけではありません。変革型リーダーシップが認められ、報われ、あなたのリードするスタイルが逸脱ではなく強みとして見なされる環境を探しましょう。

リーダーシップ自己効力感を意識的に育てましょう。リスクの低い場でリーダーシップ経験を求めてください。ボランティア団体、プロジェクトチーム、支えられていると感じられるコミュニティなどです。一つひとつの成功が、次の一歩へ向けた自信の土台になります。

仲間を見つけてください。ほかの女性リーダーのネットワーク、あなたを積極的に支援してくれるスポンサー、そしてダブルバインドを理解する味方は、実践的な支援と心理的安全性の両方をもたらしてくれます。

覚えておいてください。男性のようにリードする必要はありません。 最近の研究では、女性にとって最も効果的なアプローチは、エージェンシーとコミュニオンのどちらかを選ぶことではなく、両方を統合することだと示されています。研究では、「エージェンシーをコミュニオンで和らげる」女性が、リーダーとして台頭し、効果的だと評価される可能性が最も高いことがわかっています。これは、自己主張と自信を示しながら、温かさと思いやりも示すことを意味します。目標は、協働的な強みを抑え込むことでも、自分を男性的な型に無理に当てはめることでもありません。状況が求めるものに応じて、両方の資質を柔軟に活かすことです。

前に進むための道筋

問題は、女性が効果的にリードできるかどうかではありません。その点を示す証拠は圧倒的です。問題は、組織、マネージャー、システムが、単に馴染み深く感じられるものではなく、実際に効果性を予測するものに、リーダーシップの評価、選抜、育成を合わせるという困難な取り組みをする意思があるかどうかです。

インターセクショナリティは、ここにさらに複雑さを加えます。女性のリーダーシップにおける優位性と不利は、すべての女性に一様に当てはまるものではありません。ステレオタイプとバイアスは人種、民族、文化によって異なり、それぞれ異なる経験を生み出します。包括的なアプローチには、こうした交差するアイデンティティを考慮する必要があります。

要するに、能力とアクセスの間にある隔たりを埋めるには、あらゆるレベルで意図的な取り組みが必要です。私たちがリーダーシップについてどう考えるか、それをどう評価するか、そして効果的にリードできても時代遅れの型に当てはまらない人々のために、どう道筋をつくるかというすべての面で必要なのです。