Por qué las mujeres lideran tan bien y por qué aún les cuesta liderar

Probablemente hayas escuchado las estadísticas: las mujeres están enormemente subrepresentadas en las direcciones ejecutivas y los puestos directivos de mayor nivel. Es una realidad frustrante, especialmente porque décadas de investigación sugieren que las mujeres suelen poseer exactamente la combinación adecuada de atributos necesaria para un liderazgo eficaz y, en algunos casos, incluso superan a sus homólogos masculinos.

Esto crea una paradoja que vale la pena analizar. Las mujeres parecen tener una ventaja de liderazgo en términos de eficacia, pero experimentan una clara desventaja en términos de surgimiento y acceso. Comprender esta contradicción requiere observar la compleja interacción entre personalidad, percepción y dinámicas sociales que determina quién llega a liderar y quién no.

La ventaja: el liderazgo transformacional es donde las mujeres destacan

La idea de la «ventaja femenina en el liderazgo» se ha debatido durante décadas. Muchos académicos sostienen que las mujeres tienden a aportar fortalezas en la conexión interpersonal, la colaboración y la toma de decisiones compartida, que se ajustan extraordinariamente bien a las exigencias de las organizaciones modernas basadas en equipos.

Cuando los investigadores hablan de la evidencia más sólida de una verdadera ventaja femenina, suelen señalar directamente un estilo de liderazgo llamado liderazgo transformacional, que es uno de los estilos de liderazgo más eficazmente consistentes en todos los sectores. Los líderes transformacionales:

• Inspiran a otras personas mediante una visión
• Motivan a los equipos más allá de su propio interés
• Muestran consideración individualizada
• Generan confianza y relaciones sólidas
• Elevan el rendimiento del equipo

Los datos son extraordinariamente consistentes: un metaanálisis de 45 estudios sobre liderazgo confirma que las mujeres son líderes más transformacionales que los hombres. Más concretamente, por lo general obtienen puntuaciones más altas que los hombres en dimensiones del liderazgo que se relacionan positivamente con la eficacia de los líderes, como:

• Influencia idealizada (ser un modelo a seguir)
• Motivación inspiradora (articular una visión convincente)
• Consideración individualizada (mentoría y desarrollo)
• Recompensa contingente (establecer expectativas claras y recompensar el rendimiento).

Entonces, si las mujeres son naturalmente más hábiles en el liderazgo transformacional, ¿de dónde proviene esa capacidad? Ahí es donde entra en juego la personalidad.

La perspectiva de los rasgos

En grandes estudios interculturales, las mujeres tienden a obtener puntuaciones más altas que los hombres en tres de los rasgos de personalidad Big Five que son especialmente relevantes para un liderazgo eficaz:

• Extraversion, que incluye ser enérgico, socialmente involucrado y dispuesto a tomar la iniciativa, cualidades que predicen de forma fiable si es probable que alguien sea percibido como líder.
• Agreeableness, que favorece la cooperación, la empatía y la construcción de relaciones.
• Conscientiousness, que refleja fiabilidad, preparación y un impulso hacia un alto rendimiento.

Otro predictor clave del liderazgo transformacional es la Inteligencia emocional (EQ), que es la capacidad de percibir, comprender y regular las emociones. Las mujeres tienden a obtener puntuaciones más altas en EQ que los hombres, lo que contribuye a la ventaja constante de las mujeres en el liderazgo transformacional.

En conjunto, estos rasgos ayudan a explicar por qué las mujeres tienden a sobresalir en el liderazgo transformacional, ya que el propio estilo se apoya directamente en cualidades en las que, por término medio, las mujeres obtienen puntuaciones más altas.

Comunión frente a agencia: la diferencia fundamental

Más allá de los Big Five y la Inteligencia emocional, gran parte de la diferencia entre hombres y mujeres en el liderazgo se enmarca en dos rasgos estereotípicamente asociados al género: la agencia y la comunión.

• La agencia suele asociarse con la masculinidad. Hace hincapié en rasgos como la asertividad, el dominio, la confianza y la independencia.
• La comunión suele asociarse con la feminidad. Hace hincapié en rasgos como la calidez, la disposición a ayudar, la empatía y el cuidado de los demás.

Los estudios han demostrado que las mujeres pueden disfrutar de una ventaja de liderazgo transformacional precisamente por sus rasgos comunales. Esto destaca porque los estereotipos tradicionales de liderazgo se inclinan fuertemente hacia cualidades masculinas y agénticas. El liderazgo transformacional no. Valora la empatía, la mentoría y la atención individualizada; comportamientos asociados más a menudo con la feminidad. Por eso es el poco frecuente estilo de liderazgo en el que las fortalezas estereotípicamente femeninas se traducen en una ventaja real.

La desventaja: por qué tener la personalidad adecuada no garantiza ser vista como líder

Si las mujeres tienen el perfil de personalidad ganador para un liderazgo transformacional eficaz, ¿por qué la alta dirección no está dividida al 50/50? La respuesta está en las percepciones y los estereotipos profundamente arraigados.

El primer gran obstáculo es el surgimiento como líder, es decir, la capacidad de ser simplemente percibida como líder desde el principio. La investigación muestra de forma consistente que los hombres surgen como líderes con más frecuencia que las mujeres. Aunque esta brecha se ha reducido ligeramente con el tiempo, sigue siendo obstinadamente persistente.

¿El liderazgo es masculino?

La desventaja de las mujeres al surgir como líderes suele explicarse por el desajuste entre los roles tradicionales de género y el rol de liderazgo percibido. Estas son algunas teorías psicológicas que ayudan a explicar los orígenes de este desajuste:

• Las personas tienen creencias inconscientes sobre cómo debería comportarse un líder, conocidas como Teorías implícitas del liderazgo (ILT). Piensa en ellas como atajos mentales que todos usamos para clasificar rápidamente quién encaja en el «prototipo de líder», a menudo sin ser conscientes de ello.
• Los estereotipos de los líderes son culturalmente masculinos. En concreto, las personas suelen asociar el prototipo de líder con cualidades típicamente agénticas, como la asertividad, la confianza y el dominio. Estos rasgos llevan mucho tiempo codificados culturalmente como masculinos y se han asociado históricamente con los hombres.
• Por otra parte, las mujeres son estereotipadas con más frecuencia como más comunales, y se espera que muestren comportamientos centrados en el cuidado y las relaciones.
• Estas expectativas de larga data moldean la forma en que las personas juzgan el potencial de liderazgo, haciendo que los rasgos agénticos parezcan más «propios de un líder».

Por eso, cuando las personas esbozan mentalmente a un «líder», tienden a pensar por defecto en alguien que encaja en el molde agéntico: alguien que, en muchos contextos culturales, se imagina como hombre.

Esto crea el famoso «doble vínculo» para las mujeres; una situación en la que no pueden ganar y enfrentan críticas independientemente de su enfoque. Si una mujer muestra rasgos comunales (femeninos), corre el riesgo de ser considerada «no lo bastante fuerte para liderar» o carente de autoridad. Si muestra rasgos agénticos (masculinos) (como asertividad o dominio), corre el riesgo de ser penalizada porque se la considera desviada del comportamiento femenino esperado, un fenómeno a menudo llamado «efecto de rechazo».

Por lo tanto, las mujeres deben navegar constantemente entre ser vistas como líderes competentes y mantener la aprobación social, una tensión que los hombres rara vez enfrentan en la misma medida. Es agotador y es una de las barreras más persistentes en la investigación sobre el surgimiento del liderazgo.

Por qué los viejos modelos aún influyen en el liderazgo moderno

Más allá de la personalidad, los factores biológicos y evolutivos ofrecen perspectivas adicionales, y algo sorprendentes, sobre la paradoja del liderazgo.

Resabios evolutivos

La teoría evolutiva del liderazgo aplica principios de la biología evolutiva para comprender los procesos de liderazgo. La idea básica: el liderazgo y el seguimiento evolucionaron para resolver problemas de coordinación a los que se enfrentaban nuestros antepasados.

En las sociedades de cazadores-recolectores, los roles de género eran relativamente diferenciados:

• Los hombres solían actuar como proveedores y protectores; roles que implicaban fuerza física, asunción de riesgos y dominio.
• Las mujeres a menudo trabajaban de forma colaborativa en la recolección de recursos y el cuidado de la descendencia, desarrollando potencialmente una mayor empatía y capacidades interpersonales.

Durante la mayor parte de la historia humana, los líderes eran seleccionados en contextos que implicaban protección física, caza o conflicto, situaciones en las que la fuerza y el dominio importaban. Los líderes masculinos tenían una clara ventaja en esos entornos.

Aquí está el problema: aunque el lugar de trabajo moderno ya no requiere estas cualidades, es posible que nuestras preferencias inconscientes no se hayan adaptado. Esto crea lo que los investigadores llaman desajustes entre los entornos ancestrales y los contextos modernos. Por ejemplo, las investigaciones muestran que:

• Estatura: las personas más altas, en particular los hombres, aún cobran más y surgen como líderes con mayor frecuencia, pese a que la estatura no tiene ninguna relevancia funcional para la mayoría de los roles de liderazgo actuales.
• Dominio facial: los rasgos asociados con el dominio continúan influyendo en las percepciones del liderazgo, incluso cuando estas características no predicen el rendimiento real.

Estos representan sesgos residuales de entornos fundamentalmente distintos de los lugares de trabajo modernos. Aunque estas presiones ancestrales ya no importan en los lugares de trabajo modernos, nuestros instintos no se han adaptado por completo.

El contexto lo cambia todo

Pero aquí hay un giro fascinante: la investigación evolutiva también muestra que las preferencias de liderazgo no son fijas, sino que cambian según el contexto.

Cuando las situaciones requieren cooperación y diplomacia en lugar de conflicto, las personas en realidad prefieren líderes con rostros de apariencia más confiable y femenina. Por ejemplo, durante la pandemia de COVID-19, los países con líderes mujeres lograron en general mejores resultados, ya que demostraron mayor empatía y confianza en sus comunicaciones.

Esto sugiere algo esperanzador: los contextos cambiantes pueden modificar qué rasgos valoramos, creando potencialmente más oportunidades de liderazgo para las mujeres.

La brecha de motivación: ¿quién da un paso adelante?

Incluso cuando alguien tiene todos los rasgos adecuados para el liderazgo, eso no significa automáticamente que buscará roles de liderazgo. Y aquí es donde entra otra pieza del rompecabezas.

La autoeficacia de liderazgo, que es la creencia de una persona en su capacidad para liderar eficazmente, influye de manera significativa en si busca oportunidades de liderazgo. Aquí es donde el género crea otra barrera.

La investigación muestra de forma consistente que las mujeres reportan una menor autoeficacia de liderazgo que los hombres. Los hombres tienden a percibirse como líderes más eficaces y a calificar su propio rendimiento de manera más positiva que las mujeres el suyo.

¿Por qué? Una posible razón es ese desajuste persistente entre los roles de género y los roles de liderazgo. Cuando has interiorizado mensajes, sutiles o explícitos, de que el liderazgo no es «para personas como tú», esto afecta tu confianza en tu capacidad para liderar. Cuando has visto el doble vínculo en acción, cambia el cálculo sobre si vale la pena postularte.

Esto crea un ciclo que se refuerza a sí mismo y deja fuera del camino a mujeres capaces: 

Menor autoeficacia → menos disposición a buscar liderazgo → menos experiencias de liderazgo → menor desarrollo de habilidades → autoeficacia aún menor.

Comprender la paradoja

Cuando unes todas estas piezas, la paradoja ya no parece contradictoria en absoluto. Es bastante lógica, aunque frustrante.

Las mujeres suelen poseer:

• Rasgos de personalidad que se alinean con las formas más eficaces de liderazgo moderno.
• Evaluaciones más altas en comportamientos de liderazgo transformacional.
• Fortalezas interpersonales de las que las organizaciones actuales dependen cada vez más.
• Las capacidades reales para liderar eficazmente.

Sin embargo, al mismo tiempo enfrentan:

• Expectativas sociales profundamente arraigadas en torno a la agencia y la comunión que no las favorecen.
• Prototipos de liderazgo basados en estereotipos masculinos anticuados.
• «Resabios» evolutivos que moldean preferencias inconscientes hacia los líderes hombres.
• Menor autoeficacia de liderazgo debido a la socialización, la amenaza del estereotipo y la experiencia vivida de sesgos.
• Menor motivación para buscar roles de liderazgo cuando los costos psicológicos son altos.

¿Qué podemos hacer realmente al respecto?

Comprender la paradoja es valioso, pero no basta. Entonces, ¿qué significa esto para crear un cambio real?

Para las organizaciones

Rediseñar los procesos de selección. Dado que los sesgos implícitos favorecen las presentaciones masculinas de liderazgo, las organizaciones necesitan procesos de evaluación estructurados y objetivos que valoren explícitamente los comportamientos asociados con un liderazgo eficaz.

Redefinir los prototipos de liderazgo. Hacer visible cómo es realmente un liderazgo eficaz en tu contexto. Si el liderazgo transformacional genera resultados, celébralo y recompénsalo explícitamente. Comparte historias de líderes que tienen éxito mediante la colaboración, no solo la competencia.

Crear espacios seguros para asumir riesgos. Las mujeres tienen menos probabilidades de postularse cuando el doble vínculo significa que serán criticadas independientemente de su enfoque. Las organizaciones deben contrarrestar esto activamente creando culturas donde se valoren diferentes estilos de liderazgo.

Abordar la brecha de participación. Dado que el surgimiento del liderazgo depende en parte de la visibilidad y la participación, examina si las estructuras de las reuniones, las asignaciones de proyectos y las redes informales dan a las mujeres las mismas oportunidades de demostrar sus capacidades de liderazgo.

Para los gerentes

Revisa tus prototipos mentales. Antes de evaluar el potencial de liderazgo de alguien, haz una pausa y pregúntate: ¿busco rasgos que predicen la eficacia o rasgos que simplemente me resultan familiares? ¿Estoy penalizando una competencia que no se ve como espero?

Patrocina activamente a las mujeres. Dada la brecha de confianza, es posible que las mujeres con alto potencial no se autopostulen para oportunidades de liderazgo. Identifícalas de forma proactiva y comunícales explícitamente tu confianza en sus capacidades. El patrocinio no es solo mentoría; es usar tu influencia para abrir puertas.

Señala el doble vínculo. Cuando veas que se critica a las mujeres por comportamientos que se elogiarían en los hombres, dilo. Cuando escuches que describen a alguien como «demasiado agresiva» o «no lo bastante asertiva», pregunta si el mismo estándar se aplica a todo el mundo.

Reconoce diferentes formas de liderazgo. Si alguien crea equipos cohesionados, desarrolla a otras personas e impulsa resultados mediante la colaboración, eso es liderazgo, aunque no parezca el tradicional mando y control.

Para las mujeres que navegan el liderazgo

Ten presente que las barreras son reales y no son tu culpa. La menor confianza no es un fracaso personal cuando el sistema está diseñado para socavarla. Comprender la naturaleza estructural de estos desafíos puede ayudarte a externalizar parte de la carga psicológica.

Busca entornos que valoren tus fortalezas. No todas las organizaciones están igualmente ancladas en modelos de liderazgo anticuados. Busca contextos donde el liderazgo transformacional sea reconocido y recompensado, donde tu estilo de liderazgo se considere un activo en lugar de una desviación.

Desarrolla deliberadamente tu autoeficacia de liderazgo. Busca experiencias de liderazgo en contextos de menor riesgo; organizaciones de voluntariado, equipos de proyecto, comunidades donde te sientas apoyada. Cada éxito construye la base de confianza para el siguiente paso.

Encuentra a tu gente. Las redes de otras mujeres líderes, patrocinadores que abogan activamente por ti y aliados que comprenden el doble vínculo pueden proporcionar tanto apoyo práctico como seguridad psicológica.

Recuerda: no necesitas liderar como un hombre.  Investigaciones recientes muestran que el enfoque más eficaz para las mujeres implica integrar tanto la agencia como la comunión, en lugar de elegir una u otra. Los estudios han descubierto que las mujeres que «atemperan su agencia con comunión» tienen más probabilidades de surgir como líderes y de ser valoradas como eficaces. Esto significa mostrar asertividad y confianza, al tiempo que demuestran calidez y cuidado. El objetivo no es reprimir tus fortalezas colaborativas ni forzarte a encajar en un molde masculino, sino recurrir con flexibilidad a ambos conjuntos de cualidades según lo que exija la situación.

Un camino a seguir

La cuestión no es si las mujeres pueden liderar eficazmente. La evidencia al respecto es abrumadora. La cuestión es si las organizaciones, los gerentes y los sistemas están dispuestos a hacer el arduo trabajo de alinear la evaluación, selección y desarrollo del liderazgo con lo que realmente predice la eficacia, en lugar de con lo que simplemente resulta familiar.

La interseccionalidad añade otra capa de complejidad. La ventaja y la desventaja del liderazgo femenino no son uniformes para todas las mujeres. Los estereotipos y sesgos difieren según las líneas raciales, étnicas y culturales, lo que crea experiencias distintas. Un enfoque integral debe tener en cuenta estas identidades que se entrecruzan.

En resumen, cerrar la brecha entre capacidad y acceso requiere un esfuerzo deliberado en todos los niveles: en cómo pensamos sobre el liderazgo, cómo lo evaluamos y cómo creamos vías para quienes pueden liderar eficazmente pero no encajan en moldes anticuados.