敬业度鸿沟：新的 Enneagram 研究揭示，为何你最好的激励措施只能触及半数团队成员

数十年来，职场敬业度行业一直受一种根深蒂固、虽出于善意却并不正确的观念影响：职场激励是一种通用货币。我们假设，只要提供足够的“挑战”、清晰的“晋升”路径以及“公平薪酬”，敬业度便会自然随之而来。管理策略围绕这些支柱建立，并且常常将其作为一层统一措施覆盖整个组织。 

但对许多领导者而言，现实却是一种令人沮丧的脱节。你向明星员工提供领导岗位的机会，期待他们兴奋不已，他们却面露惊恐。你把一个拥有充分创作空间的项目交给最敬业的员工，两周后，他们却瘫坐在椅子里。这就是敬业度鸿沟——组织所提供的激励与员工实际看重的事物之间的落差。

Truity 的新研究表明，这一鸿沟之所以存在，是因为激励并非普遍适用，而是会因人格特质而产生根本性的分化。仅这一洞见，就能帮助管理者从“盲目尝试”转向更具个性化的管理方式，而这正是预测绩效和敬业度的关键因素。 

研究衡量了什么

超过 64,000 名受访者完成了Truity 的 Enneagram 人格测评，随后回答了有关其工作满意度和职业优先事项的后续问题。部分受访者随后根据各项内容对自己而言的重要程度，对两类工作价值观进行了评分： 

• 与工作相关的工作价值观：自主性、意义、晋升、人际联结、挑战、安全感、创造力、多样性、平衡和薪酬。 
• 与公司相关的工作价值观：良好的领导力、明确的期望、协作、灵活性、认可、影响力、公平和创新。

本文中的百分比表示各类型中选择某一特定价值观的人所占比例。 

结果显示，九种 Enneagram 类型在工作价值观和优先事项上均存在具有统计学意义的差异。核心结论是什么？你的团队并非铁板一块；试图以同一种方式激励所有人，会让某些人持续缺乏敬业度，即使你认为自己已经做对了一切。 

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什么是 Enneagram？

在了解研究结果之前，让我们先快速回顾一下 Enneagram 体系。

这个Enneagram是一种人格模型，揭示了我们的核心动机和恐惧，以及我们每个人都会遵循的“自动驾驶”模式和内在设定。其他广受欢迎的人格框架，如 Myers-Briggs 或 DISC，衡量的是什么人们会做什么——谁会在会议中发言，谁能发现错误，谁会遵循计划。Enneagram 通过聚焦于为什么人们会以这样的方式行事，增添了更深一层的理解。它解释了每个人在典型工作日中试图获得或避免什么，以及为什么两个职位、日程和发展前景相同的人，会以截然不同的方式体验同一份工作。

对于寻求有效方法激励员工的管理者而言，理解这一点至关重要。Enneagram 提供关键洞见，并通过以下方式支持职场发展：

• 突出核心动机和恐惧，帮助团队成员在工作中找到更多意义，从而提升生产力。
• 提升自我认知和情商。 
• 在压力时期或意外发生时，减少冲突和过度反应。
• 欣赏并激发个人和团队的独特优势。
• 改善沟通，方法是理解团队中不同类型背后的动机。
• 提升团队的认可感、凝聚力与协作能力。

您可以在我们的 Truity@Work 上了解更多信息，并使用 Truity 的团队评估平台职场 Enneagram 页面。 

核心发现：究竟是什么驱动着您所领导的人？

1. 友善并非普遍的激励因素

研究中最引人注目的发现，或许是员工对社交联结的重视程度存在如此大的差异。在许多组织中，“公司文化”已成为工作中社交层面的代名词；即使远程办公和AI正在重塑日常协作，企业仍持续投入精力，打造友善且紧密联结的团队。 

然而，数据表明，“联结”远非普遍的优先事项。

多达 33% 的2号人格者（给予者）将“联结”选为首要价值观，这与他们对关系和协作的重视相契合。2号人格的动力来自真正为他人带来帮助。相比之下，只有11%的5号人格（探索者）做出了同样的选择，这也是研究中差距最大的一项。对5号人格而言，工作的价值往往在于思考本身——解决问题和建立专业能力——而非周围的社交环境。

管理者要点：这22个百分点的差距提醒您，不妨审视一下自己对强制性社交互动和团队仪式的重视程度。对一些员工而言令人投入、充满活力的事，对另一些人来说则可能是在消耗时间和专注力。

2. 并非每个人都想步步高升

在许多企业环境中，对高绩效者的默认奖励是晋升到一个更具挑战性、更受瞩目的岗位。尽管3号人格（成就者）天生会被这些成功标志所吸引，其中30%优先考虑认可，27%优先考虑薪酬，但数据表明，对其他类型而言，这些实际上是最不有效的激励因素。 

9号人格（和平缔造者）在晋升（9%）、挑战（14%）和创新（13%）三项上的排名均为所有类型中最低。对这些人而言，一个高压、创新的新岗位所带来的“奖励”，恰恰违背了他们真正优先考虑的事项：平衡（36%）和安全感 （29%）。

2号人格同样较少重视晋升（15%），往往更看重对他人的影响，而非向上发展。

给管理者的启示：为表现出色的9号类型提供一个要求更高的职位，可能是最快让他们离开的方式。在某些情况下，维持稳定并保护工作与生活的平衡，才是让该员工持续保持高水平表现的关键。

3. 有些人需要自主，有些人需要结构

研究凸显了对结构的需求与对独立性的渴望之间存在明显分歧。在6号类型和8号类型截然不同的特征中，这一点体现得最为明显。 

8号类型（挑战者）是团队中自主性最强的成员之一，仅有16%的人将安全感列为首要价值。他们的动力与优秀领导力（42%）和自主性（37%）关系更为密切；在自己尊敬的领导者麾下，当他们有空间作出决定、不必事事请示时，往往表现最佳。 

6号类型则恰恰相反，他们将安全感（35%）置于其他一切之上。他们希望确认脚下根基稳固，并且往往能在清晰的结构和明确的期望中完成最出色的工作。

给管理者的启示：对于如何、何时或在哪里完成工作所拥有的自主权，常被视为一项普遍的益处，但现实要复杂得多。8号类型可能将个人自由理解为掌控团队或项目的机会，而6号类型则可能将同样的自由体验为不稳定，并更偏好管理监督所带来的安全感。 

这些偏好也延伸到对长期职业发展的态度中。8号类型希望其高绩效能获得更高风险的职位、掌控权、自由和领导机会作为回报。表现出色的6号类型则通常寻求看得见的稳定性，例如清晰明确的晋升路径，而非一次性的奖励或高风险的挑战性任务。在实践中，这意味着管理者应超越奖励的形式来思考，并考虑它是否真的能增强一个人的掌控感、安全感或地位感。 

4. 员工不想要什么 

管理者往往关注什么能激励员工，但研究表明，员工不重视什么同样重要，尤其因为这能帮助你避免将激励预算浪费在无法打动员工的奖励上。 

• 1号类型重视优秀领导力、明确的期望以及工作中的意义。创造力和多样性对他们的激励作用小得多，这意味着新想法只有在能够提升质量或服务于明确目的时，才最具分量。
• 2号类型重视有意义的工作、协作和联结。创新或晋升对他们的激励作用较小；最重要的是，他们能否真正为他人带来改变，并感到自己的贡献得到认可。 
• 3号类型最不受公平驱动，只有17%的人将其列为优先事项。与其他可能关注系统性公平的类型不同，3号类型专注于根据自身产出获得择优回报。 
• 4号类型较少受晋升和联结驱动。尽管他们重视牢固的社会纽带，但工作必须让他们感到个性化、有意义且能够表达自我，才能真正引起共鸣。
• 5号类型最少受联结和晋升驱动。他们希望在尊重其独立性的团队中，以创新方式解决具有智力挑战的问题。
• 6号类型在多样性方面仅为7%，是本研究中最低的单项得分。为了改变而改变，很少会吸引这一类型。
• 7号类型重视自主性、灵活性和多样性。团队中的“头脑风暴者”较少受安全感和明确期望驱动，尤其是当这些变成过多的结构时。
• 8号类型降低对安全感（16%）和平衡（22%）的优先程度。当他们拥有真正的决策权时，愿意努力工作并承担风险。
• 9号类型 重视平衡、安全感和联结。他们最少受晋升、挑战和创新驱动，这意味着显赫头衔或高压职位通常不是驱动这一类型的最有效杠杆。

管理者如何利用这些信息

这项研究带来了两项重要启示：

• 工作动机并不具有普遍性，若假定它具有普遍性来运作，就会导致精力浪费和本可避免的投入度下降。
• Enneagram为管理者提供了一种实用方法，不仅能理解人们做什么，还能理解为什么他们会这样做。

“为什么”才是真正蕴含价值的地方。两名员工表面上可能同样投入、同样能干、同样有抱负，但其背后驱动他们的需求却可能截然不同。 

Enneagram 能帮助管理者更清楚地看见这些差异。无论是辅导、工作分配，还是晋升与奖励计划，领导者若能理解眼前这个人真正看重什么，并在最关键的对话中触及其特定价值观，所采用的每项敬业度提升策略都会更有效。

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