Cómo los gerentes pueden usar los Big Five para diseñar jornadas laborales híbridas que funcionen para todos

El trabajo híbrido suele parecer sencillo sobre el papel. Un equipo, dos o tres días en la oficina y el resto en casa. La misma política para todos.

Sin embargo, para las personas involucradas, esos cinco días pueden sentirse completamente diferentes, y el trabajo que resulta de ellos puede ser igual de desigual. Una persona se llena de energía con las pizarras y las charlas en los pasillos. Otra vuelve a casa agotada por el ruido y las interrupciones. Alguien más pasa los días remotos preguntándose si poco a poco se está volviendo invisible. La política es idéntica. La experiencia no.

La diferencia está en quién está en la sala y en cómo es «un buen día» para esa persona según su estilo de trabajo natural. 

El trabajo híbrido a través de la perspectiva de Big Five

El Big Five es un modelo de personalidad que describe a las personas según cinco rasgos amplios: Extraversion, Conscientiousness, Agreeableness, Neuroticism y Openness to Experience. Todas las personas tienen los cinco rasgos en cierta medida. Cuando dirigía un equipo grande, buscaba activamente personas con una combinación de rasgos, porque una diversidad de fortalezas hacía que todo el grupo fuera más resiliente. 

En un entorno híbrido, estos mismos rasgos ayudan a explicar por qué algunas personas adoran la combinación de hogar y oficina, mientras que a otras les cuesta adaptarse. De hecho, surgen algunos patrones muy claros cuando se considera cómo las personas se concentran y se recuperan durante una semana híbrida fija. 

Lo menos evidente, como gerente, es cómo trabajar con esas diferencias cuando su marco básico de regreso a la oficina (RTO) no puede modificarse mucho. Analicemos la experiencia híbrida utilizando la teoría de rasgos de Big Five y exploremos algunas estrategias que pueden ayudar.

Extraversion: equilibrar el tiempo con personas y el tiempo a solas

Extraversion es el rasgo de obtener energía y estímulo del mundo exterior, especialmente de otras personas y de la actividad. En un entorno híbrido, los miembros del equipo Extravertidos suelen esperar con ilusión los días de oficina. Se van sintiéndose más lúcidos porque pasar por el escritorio de alguien y hablar de las ideas cara a cara les ayuda a pensar mientras avanzan. Las llamadas de Zoom no producen la misma energía. 

Las personas con menor Extraversion (Introvertidos) tienden a conservar energía en entornos más tranquilos y se agotan más rápidamente por el ruido y la exigencia social. Una oficina de planta abierta, junto con una gran carga de reuniones, puede significar que lleguen al final del día sobreestimuladas y con poca producción real. 

En abril de 2021, Truity encuestó a más de 3000 personas que regresaban a la oficina después de los confinamientos por la pandemia. Descubrimos que los Introvertidos tenían casi el doble de probabilidades de temer el regreso al trabajo presencial que los Extravertidos. Sería ingenuo pensar que esa brecha ha desaparecido; simplemente ahora se manifiesta en cómo las personas experimentan el mismo horario híbrido.

Formas prácticas de diseñar para distintos niveles de Extraversion:

• Use los días de oficina para su propósito previsto: trabajo que realmente se beneficia de conversaciones en tiempo real y resolución de problemas en directo.
• Proteja bloques claros de tiempo tranquilo durante los días de oficina para que sus Introvertidos, que se cansan más rápido de la interacción, puedan avanzar en trabajo concentrado sin interrupciones constantes.
• Considere los días remotos como la opción predeterminada para las tareas que requieren mayor concentración o reflexión escrita más pausada. Evite llenarlos de reuniones «adicionales».
• Sea explícito sobre qué conversaciones espera que ocurran en persona y cuáles deberían realizarse por escrito, para que las personas Extravertidas no sigan esperando una reunión que sus colegas más tranquilos consideran que debería estar en un documento o canal.

Conscientiousness: estructura frente a flexibilidad

Conscientiousness mide cuán organizada, confiable y orientada a objetivos es una persona. A las personas con un nivel alto de este rasgo les gusta planificar con antelación y saber exactamente qué se espera de ellas. Cumplen sus compromisos y a menudo se sienten responsables de la calidad de su trabajo.

Las personas con menor Conscientiousness tienden a ser más espontáneas y relajadas respecto a las reglas y la estructura. Prefieren responder a lo que tienen delante, lo que las convierte en miembros de equipo ideales en situaciones impredecibles y dinámicas, y pueden sentirse limitadas por demasiados procedimientos.

En el trabajo híbrido, estas diferencias se manifiestan en cómo reaccionan las personas a los cambios de horarios y expectativas. Los miembros del equipo con alta Conscientiousness prefieren un patrón de RTO fijo y predecible; si cambia de una semana a otra, les resultará estresante. Los miembros del equipo con menor Conscientiousness pueden sentirse más motivados cuando tienen libertad para organizar su propia jornada dentro de unos límites generales.

Formas prácticas de diseñar para distintos niveles de Conscientiousness: 

• Acuerde un ritmo claro y predecible para los días de oficina y de casa, y evite hacer cambios frecuentes de última hora.
• Haga explícitas las expectativas, incluidos los horarios centrales, las normas sobre tiempos de respuesta y cómo se evalúa el desempeño en un esquema híbrido.
• Dentro de esa estructura, dé a las personas margen para elegir cómo organizarán su propio tiempo de concentración, especialmente en los días remotos. 
• Use las reuniones individuales para comprobar si los empleados con alta Conscientiousness están asumiendo trabajo oculto. 
• Con los miembros del equipo con menor Conscientiousness, concéntrese en unos pocos hábitos sencillos e innegociables que apoyen a todo el grupo, como actualizar los tableros compartidos o llegar preparados a las reuniones híbridas. 

Agreeableness: la sobrecarga oculta del «sí»

Agreeableness refleja cuán cooperativa, amable y reacia al conflicto es una persona. Las personas con alta Agreeableness quieren que todos se lleven bien y, a menudo, aceptan el consenso del grupo solo para mantener la paz. Las personas con menor Agreeableness se sienten más cómodas con el desacuerdo y tienen más probabilidades de hablar cuando algo no les funciona.

En un contexto híbrido, los empleados con alta Agreeableness pueden sobrecargarse en silencio. Cuando trabajan desde casa, pueden sentir presión por demostrar que son buenos miembros del equipo y están comprometidos, por lo que aceptan tareas y reuniones adicionales y alargan su jornada para adaptarse a los demás. Con el tiempo, sus propias prioridades caen al final de la lista. 

Quienes tienen menor Agreeableness pueden ser los primeros en cuestionar reglas híbridas que parecen injustas o poco prácticas. Puede resultar incómodo escuchar sus comentarios directos, pero a menudo señalan problemas que las personas más Agreeable simplemente están absorbiendo.

Formas prácticas de diseñar para distintos niveles de Agreeableness: 

• Esté atento a lo que las personas hacen y asumen entre bastidores. 
• Normalice frases como «No tengo capacidad para eso esta semana» y modele usted mismo este tipo de establecimiento de límites. 
• Preste especial atención a los miembros del equipo que rara vez se quejan y siempre se adaptan a los demás, pero aun así cumplen todos los plazos. Compruebe si sienten que pueden decir «no». 
• Cuando alguien se oponga a una regla o un horario, considérelo información útil. Pregunte qué no está funcionando y si otros podrían sentir lo mismo. 

Neuroticism: gestionar el estrés

Neuroticism describe con qué frecuencia y con qué intensidad las personas experimentan emociones negativas como ansiedad, preocupación y frustración. Quienes tienen mayor Neuroticism tienden a ser más sensibles a las señales de amenaza o injusticia y pueden dedicar más tiempo a pensar en lo que podría salir mal. Quienes tienen menor Neuroticism suelen ser más emocionalmente estables y menos reactivos ante los factores de estrés cotidianos.

El trabajo híbrido puede hacer que estas diferencias sean extremadamente visibles. Los miembros sensibles del equipo pueden preocuparse por si se les juzga de manera distinta cuando trabajan desde casa, por si se pierden conversaciones importantes en la oficina o por si los ascensos se concederán con mayor frecuencia a las personas que están físicamente presentes. Si las expectativas son imprecisas, es más probable que sus mentes llenen los vacíos con escenarios pesimistas. 

Formas prácticas de diseñar para distintos niveles de Neuroticism: 

• Sea transparente sobre cómo se mide el desempeño en un acuerdo híbrido y cuánto importa realmente la presencia en la oficina para las oportunidades. 
• Explique las razones detrás de las políticas y los cambios híbridos, para que las personas no tengan que adivinar ni asumir lo peor. 
• Mantenga controles periódicos y predecibles, en lugar de reservarlos solo para cuando algo vaya mal. 
• Esté atento a señales discretas de ansiedad, como trabajar en exceso, resistencia a tomarse tiempo libre o buscar confirmación constantemente. 
• Avise con la mayor antelación posible sobre los cambios de horarios o expectativas e invite a hacer preguntas para poder abordar las inquietudes desde el principio.

Openness to Experience: variedad y estabilidad

Openness es el rasgo de ser curioso, imaginativo y receptivo a ideas nuevas. Las personas con alta Openness disfrutan de la variedad. A menudo les entusiasman los nuevos proyectos, las nuevas formas de trabajar, los experimentos y el cambio. Las personas con menor Openness prefieren las rutinas familiares y los métodos comprobados. Se sienten más seguras cuando saben qué esperar de su día.

Los esquemas híbridos crean un espacio natural para la experimentación. Los empleados con alta Openness pueden buscar activamente nuevas estructuras híbridas, formas distintas de utilizar las herramientas o cambios en los patrones de reunión. Si todas las semanas son iguales, pueden aburrirse y desconectarse rápidamente. 

Quienes tienen menor Openness pueden sentirse inquietos cuando las reglas híbridas, los días en la oficina o los rituales de equipo cambian constantemente. Si la forma en que utiliza el trabajo híbrido está en continuo cambio, pueden sentir que el suelo bajo sus pies se mueve siempre.

Formas prácticas de diseñar para distintos niveles de Openness:

• Mantenga estables algunos elementos fundamentales de su esquema híbrido, como qué días son de oficina y qué reuniones son presenciales. 
• Cuando quiera probar algo nuevo, trátelo como un experimento con duración limitada y programe una fecha de revisión para que el cambio se perciba como seguro y reversible. 
• Hable con los miembros del equipo con baja Openness antes de cambios importantes y pregúnteles qué necesitarían para sentirse cómodos probando un patrón nuevo. 
• Después de un período de prueba, use una breve retrospectiva o encuesta para decidir qué experimentos híbridos mantener y cuáles abandonar, equilibrando la variedad con la estabilidad.

Cómo integrarlo todo para su equipo

Las políticas híbridas probablemente siempre serán un compromiso. No existe un horario perfecto que se adapte a todas las personas en todas las etapas de la vida. Big Five no elimina esa realidad, pero sí le ofrece una manera sencilla de entender por qué el mismo plan se siente tan diferente en su equipo y cómo puede ajustarlo para que más personas puedan hacer un buen trabajo sin agotarse.

El siguiente paso es convertir esa comprensión en un ritmo híbrido más viable. Las siguientes estrategias son un buen punto de partida:

• Invite a su equipo a explorar sus rasgos de Big Five. Puede hacerlo fácilmente mediante la plataforma de evaluación de equipos Truity@Work. 
• Mantenga una conversación estructurada sobre cómo se siente hoy el trabajo híbrido. Haga preguntas como: «En los días de oficina, ¿qué le ayuda a hacer su mejor trabajo y qué le agota?» y «En los días remotos, ¿qué le ayuda a concentrarse y qué le hace sentirse desconectado?»
• Busque patrones en esas respuestas. ¿Las personas dicen que los cambios frecuentes las estresan o que tienen dificultades con días completos en la oficina llenos de reuniones?
• Acuerden dos o tres pequeños ajustes en las reuniones, las herramientas de comunicación o la forma en que usan el tiempo de oficina, basándose en lo que han aprendido; luego, revísenlos juntos después de unas semanas y afínenlos.
• También puede realizar un taller de Big Five para su equipo, en el que las personas profundicen un poco más en sus rasgos y hablen sobre qué les ayuda a hacer su mejor trabajo en su esquema híbrido actual. Esto convierte el lenguaje de la personalidad en algo práctico y normal de conversar.

Recuerde: no está diseñando cinco políticas diferentes; eso sería inviable. Más bien, está usando Big Five para identificar ritmos de trabajo naturales y crear un esquema más justo que todo el equipo pueda respaldar.