Enneagram vs. Myers-Briggs para el coaching y cómo elegir entre ambos

Un gerente que elige un marco de personalidad para la creación de equipos y un coach ejecutivo que elige un marco para trabajar con clientes pueden parecer estar resolviendo el mismo problema, pero no es así. Los gerentes suelen querer una herramienta que ayude a todo el grupo a trabajar mejor en conjunto; idealmente, una que los equipos puedan aprender rápidamente y usar a diario. Las herramientas que asignan «tipos» suelen ser las más fáciles de entender, ya que ofrecen un vocabulario simple y neutral para comunicar de forma breve los estilos y necesidades de trabajo. Sea cual sea la herramienta elegida, debe ser lo suficientemente ligera como para que nadie en la sala se sienta expuesto o señalado frente a sus colegas. 

El estándar es considerablemente más alto para los coaches. La herramienta que elijan debe ayudar a una persona a cambiar su vida o carrera durante un proceso prolongado. Debe ser capaz de invitar a un profundo autodescubrimiento y necesita suficiente rigor para resistir que un cliente cuestione su resultado, porque los clientes sí lo cuestionan. Una evaluación ideal para coaching debería ofrecer:

• Un punto de partida rápido y un lenguaje para patrones de comportamiento que el cliente ya experimenta, pero que nunca ha nombrado.
• Datos claros sobre los hábitos, estilos de comunicación y puntos ciegos del cliente, para que las sesiones puedan enfocarse en objetivos explícitos.
• Una forma de vincular los rasgos de personalidad directamente con el desempeño futuro; por ejemplo, mostrando cómo un activo de liderazgo, como un fuerte impulso para ejecutar, puede convertirse en un riesgo, como una mala delegación bajo estrés.
• Trayectorias de crecimiento y hojas de ruta de desarrollo construidas en torno a cómo opera naturalmente el cliente, orientadas a ayudarle a superar los bloqueos que siguen reapareciendo.
• Suficiente credibilidad científica para que un coach pueda respaldar la herramienta frente a un cliente o una organización.
• Consistencia comprobada para que la herramienta siga siendo valiosa al utilizarse repetidamente con el mismo cliente.

Evaluados según esos estándares, tanto Myers-Briggs como el Enneagram merecen su lugar en las herramientas de coaching. En lo que difieren es en el tipo de conocimiento que cada uno está diseñado para producir y el tipo de sesión para el que cada uno resulta más adecuado.

En este artículo, analizamos más de cerca el Enneagram frente a Myers-Briggs para coaching. En concreto, qué mide cada sistema, cómo se sostiene ante las exigencias del trabajo de coaching, las líneas éticas que se difuminan con más facilidad de lo que la mayoría de los coaches espera y cómo decidir cuál debe formar parte de tu práctica.

Myers-Briggs en la sala de coaching

Las evaluaciones de personalidad basadas en Myers-Briggs clasifican a las personas en uno de 16 tipos según cuatro preferencias emparejadas: 

• Hacia dónde dirigen su energía (Introversion frente a Extraversion).
• Cómo reciben la información (Sensing frente a Intuition).
• Cómo valoran las decisiones (Thinking frente a Feeling).
• Cómo prefieren estructurar su mundo (Judging frente a Perceiving).

El resultado de cuatro letras (INFJ, ESTP y demás) describe el estilo cognitivo de una persona. Refleja cómo alguien procesa naturalmente la información y actúa en consecuencia y, para un coach, eso convierte a Myers-Briggs en un sólido instrumento inicial. Le proporciona al cliente un lenguaje para cosas que ya percibe sobre sí mismo pero que nunca ha tenido que expresar, y eso reduce naturalmente la actitud defensiva que suele aparecer al comienzo de una relación de coaching. Todo el sistema se basa en la regla fundamental de que los 16 tipos de personalidad son valiosos y ninguno es superior a los demás: no hay «malos resultados». 

En el lugar de trabajo, Myers-Briggs ofrece un enorme valor en diversas situaciones recurrentes de coaching:

• Coaching de comunicación. La mayoría de los clientes conocerán al gerente que va directo a los datos fríos y duros y enumera los errores exactos que ha cometido un miembro del equipo, y cómo, como resultado, ese miembro se siente atacado, poco valorado y se cierra. Quizá el cliente sea ese gerente. La dimensión Thinking/Feeling de Myers-Briggs ofrece una explicación práctica de por qué choca con un colega que evalúa las decisiones en términos totalmente distintos, y abre estrategias para incluir el aspecto humano que su colega necesita.
• Resolución de conflictos. En los conflictos laborales, las personas suelen recurrir a etiquetas cargadas de emoción como «pasivo-agresivo» o «micromanager" para describir a alguien con quien no coinciden. Con Myers-Briggs, un coach puede transformar una conversación tóxica de "Dave es un imbécil agresivo que pasa por encima de mis ideas" a "Dave es un pensador extravertido que procesa las ideas en voz alta y prioriza la lógica." Elimina la malicia personal de la ecuación y muestra que ambas partes intentan resolver el problema, solo que desde extremos opuestos.
• Desarrollo profesional. El desarrollo profesional suele consistir menos en aprender habilidades técnicas y más en comprender fortalezas y puntos ciegos, así como los tipos de puestos y culturas en los que un cliente prosperará naturalmente frente a aquellos en los que se sentirá agotado. Por ejemplo, los profesionales a mitad de carrera pueden empezar a entender por qué un puesto anterior les resultaba fácil, mientras que un nuevo ascenso a la gerencia se siente más difícil de lo esperado.
• Gestión de partes interesadas. En el coaching B2B, la gestión de partes interesadas suele marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso de un ejecutivo. Los líderes de alto potencial se estancan habitualmente porque interpretan mal o alejan a figuras clave de poder en su organización. Myers-Briggs ayuda al cliente a salir de su propia perspectiva y a identificar sistemáticamente las necesidades de comunicación, toma de decisiones y ritmo de las partes interesadas críticas, como miembros de la junta directiva, pares de otras áreas o clientes clave. El marco despersonaliza la fricción política y ayuda al cliente a abordar relaciones difíciles con una estrategia clara.

Myers-Briggs ha recibido críticas legítimas, la mayoría relacionadas con la fiabilidad test-retest. Una proporción significativa de personas obtiene un tipo distinto de cuatro letras al repetir la prueba a las pocas semanas, especialmente cuando sus puntuaciones originales estaban cerca del punto medio de una dimensión. Es una crítica justa y aplicable a cualquier instrumento basado en categorías rígidas de una u otra opción. Es una crítica menos contundente a la teoría subyacente de las preferencias cognitivas, que se ha sostenido razonablemente bien frente a otros modelos de rasgos. La lección práctica para un coach es elegir una evaluación elaborada prestando atención a la fiabilidad estadística, de un proveedor que ofrezca un manual técnico con puntuaciones alfa y tamaños de muestra. No todos los cuestionarios que se llaman «Myers-Briggs» se elaboran con el mismo estándar.

La limitación más inmediata para fines de coaching es que Myers-Briggs describe cómo se presenta un cliente en el trabajo, pero dice muy poco sobre qué lo impulsa a actuar en primer lugar. Te dirá que un cliente prefiere la estructura, pero no te dirá por qué busca la previsibilidad y las rutinas.

La mayoría de los coaches terminan recurriendo a otra cosa para responder esa pregunta.

El Enneagram en la sala de coaching

El Enneagram clasifica a las personas en uno de nueve tipos, cada uno organizado en torno a un miedo central y un deseo central correspondiente. Por ejemplo, un Tipo Ocho teme ser controlado por otros, mientras que su deseo central es protegerse y dictar su propio destino. Un Tipo Seis está impulsado por la necesidad de seguridad y teme quedarse sin apoyo ni orientación. El sistema añade más capas con las alas que matizan la expresión del tipo principal del Enneagram, además de los patrones de crecimiento y estrés que describen cómo se comporta una persona bajo presión o en un estado saludable. 

De forma más fundamental, el Enneagram mide por qué actúa una persona, lo que puede manifestarse de forma diferente a medida que madura y cambia de roles, entornos o hábitos. 

Esa distinción es la razón principal por la que los coaches recurren a él. Dos clientes podrían responder a un revés idéntico trabajando semanas de 80 horas, pero sus motivos para hacerlo son distintos. Un Tipo Tres podría trabajar en exceso para proteger una identidad construida sobre el logro y el éxito visible, mientras que un Tipo Uno podría sentir una fuerte obligación moral de reparar el fracaso por sí mismo. Le preocupa que, si deja de trabajar, las cosas se desmoronen o se filtren más errores. El comportamiento parece idéntico desde fuera, pero la conversación de coaching que necesita cada cliente es completamente diferente.

Este enfoque en la motivación, los miedos y los deseos hace que el Enneagram sea especialmente adecuado para un conjunto específico de situaciones de coaching:

• Desarrollo de liderazgo. La mayoría de los líderes sénior ya saben cómo operan y pueden expresarlo bien. Lo que suele frenar su crecimiento son los patrones invisibles que repiten bajo presión sin advertirlo. El Enneagram está diseñado específicamente para revelar esos mecanismos de defensa profundamente arraigados. 
• Conflicto recurrente. En situaciones en las que la misma fricción se repite una y otra vez a pesar de los esfuerzos de un cliente por resolverla, el Enneagram puede aportar una nueva perspectiva. El conflicto suele surgir cuando las personas sienten que sus miedos o necesidades fundamentales están amenazados, y cada tipo reacciona a la presión con patrones defensivos específicos. El Enneagram revela el ciclo exacto en el que el mecanismo de defensa del Tipo A activa el miedo más profundo del Tipo B, lo que permite a los clientes detectar su propia reacción automática y elegir hacer una pausa antes de empeorar las cosas.
• Trabajo de crecimiento a nivel de identidad. Los clientes que ya han realizado el trabajo necesario sobre comunicación y gestión del tiempo, y que están listos para analizar qué está dirigiendo todo por debajo de la superficie, suelen obtener mucho valor del coaching basado en el Enneagram. El sistema enseña a los clientes a desenredar los impulsores ocultos tras sus hábitos laborales, como la necesidad de control, perfección o aprobación, y funciona como un mapa para deconstruir el ego profesional del cliente y ampliar su repertorio conductual. 

Estos beneficios conllevan contrapartidas que vale la pena explicar claramente a los clientes. En primer lugar, el Enneagram cuenta con menos validación empírica que Myers-Briggs. Tiene raíces antiguas, anteriores a la psicología moderna, y no tiene un único instrumento estandarizado como Myers-Briggs a través de su editor original, por lo que la calidad varía enormemente entre evaluaciones. Los coaches deben elegir deliberadamente qué prueba utilizan. 

En segundo lugar, acertar con la autoasignación de tipo es considerablemente más difícil. El Enneagram pide al cliente que identifique su motivación y miedo centrales, no que simplemente elija de una lista de comportamientos, y eso exige un nivel de introspección que algunos clientes no están preparados para aportar en una primera sesión. Por ejemplo, un ejecutivo ambicioso y orientado al logro puede necesitar varias sesiones antes de comprender que su impulso lo protege de algo, y quizá pase más tiempo antes de que lo acepte, ya que aceptar la respuesta suele significar enfrentarse a una vulnerabilidad que la mayoría de los ejecutivos ha pasado su carrera aprendiendo a evitar. 

La línea ética que todo coach debe respetar

A estas alturas, debería quedar claro que el Enneagram no es emocionalmente neutral. Nombrar en voz alta el miedo central de alguien es un acto diferente de nombrar su estilo preferido para tomar decisiones. Bien utilizado en coaching, el Enneagram puede desbloquear un crecimiento que de otro modo tomaría meses, pero debe manejarse de modo que el cliente no sienta que está siendo «diagnosticado» o «reducido a su miedo». Ese cliente se desvinculará, a veces sin decirle al coach por qué.

Esa es la verdadera línea divisoria entre ambos sistemas. Myers-Briggs exige menos de tu habilidad de facilitación y ofrece a los coaches un punto de partida confiable y de menor riesgo. El Enneagram exige más de ti y devuelve esa inversión con un nivel de comprensión diferente, pero solo cuando el coach está preparado para sostener y honrar lo que revela. Los coaches deben ser honestos sobre si han desarrollado esa habilidad antes de usar el marco para abrir algo en un cliente que no están preparados para ayudar a cerrar. 

También vale la pena mencionar que ninguna prueba de personalidad debería influir jamás en una decisión de contratación, ascenso o desempeño. Truity es explícito al respecto.  Si la organización de un cliente utiliza cualquiera de las dos herramientas para tomar decisiones de selección, es una conversación que debes tener desde el principio. Existe el riesgo de que los clientes dejen de confiar en ti o en el proceso de evaluación si creen que su autorreflexión sincera puede ser utilizada por Recursos Humanos para negarles un ascenso o un empleo, y eso pone en riesgo tanto al cliente como al coach.

El veredicto: Enneagram frente a Myers-Briggs para tu práctica de coaching

Sin matices, la decisión suele reducirse a lo que tu cliente o tu proceso necesita en este momento:

• Recurre a Myers-Briggs cuando un cliente necesita una forma rápida y de bajo riesgo de comprender su propio estilo de trabajo, cuando estás al inicio de una relación y todavía construyes confianza, o cuando el problema planteado se relaciona claramente con la comunicación o la toma de decisiones.
• Recurre al Enneagram cuando un cliente ya ha realizado ese trabajo superficial y está listo para analizar qué impulsa sus patrones, cuando un ciclo de conflicto o retroalimentación sigue reapareciendo pese a intentos repetidos de abordarlo, o cuando el proceso ha pasado al desarrollo de liderazgo o al crecimiento a nivel de identidad.

Por supuesto, hay una tercera opción: dejar de tratar esto como una decisión de una cosa u otra y desarrollar una práctica con dominio de ambos sistemas. Usar ambos sistemas proporciona a un coach un mapa completo y tridimensional de la personalidad de un cliente, y tiende un puente sobre la difícil brecha entre el comportamiento consciente y la motivación inconsciente que tan a menudo frena el crecimiento ejecutivo de alto nivel. Muchos coaches usan ambos sistemas con éxito, y tú también puedes hacerlo.

¿Listo para empezar a incorporar pruebas de personalidad en tu práctica de coaching? Truity ofrece pruebas de personalidad para coaches flexibles y fáciles de usar, además de un conjunto de recursos para ayudarte a presentar, secuenciar y analizar ambos marcos con el mismo nivel de rigor, sea cual sea el que un cliente determinado necesite primero. Para comenzar o reservar una demostración, visita nuestra Plataforma de pruebas de personalidad para coaching.